Projektbeispiele zum Thema Selbst-Führung
Wie können Mitarbeiter geänderte Rahmenbedingungen mit eigenen Einstellungen synchronisieren und persönliche Belastungsgrenzen beachten?
Nach der Übernahme eines Mittelständlers durch einen internationalen Konzern neigen viele Fach- und Führungskräfte dazu, sich permanent zu überlasten. Motivation und Stimmung gehen auf Sinkflug und beeinträchtigen die Produktivität.
Es ist nicht nur die Kooperation über mehrere Zeitzonen, die die Mitarbeiter belastet und dazu bewegt, ihre Arbeit mehr und mehr zu entgrenzen. Auch die bisherige Arbeitskultur der perfekten Lösungen scheint passé. Der Mutterkonzern setzt auf agiles Arbeiten und effiziente Lösungen. Der vergebliche Versuch, beiden Vorstellungen gerecht zu werden, löst bei vielen Angst vor dem Scheitern aus und führt zum Ignorieren persönlicher Belastungsgrenzen. Die Personalabteilung befürchtet mittelfristig zunehmende Krankenstände bei den Leistungsträgern und eine abnehmende Attraktivität als Arbeitgeber.
Entscheidend ist, dass die Betroffenen eine hilfreiche Haltung zu Veränderungen entwickeln und ihre Kriterien für gute Arbeit neu kalibrieren – im Einklang mit eigenen Werten. In meinem Coaching-Seminar stellen die Teilnehmer ihre eigenen Denk- und Verhaltensmuster auf den Prüfstand und entwickeln mehr Selbstachtsamkeit. So schaffen sie die Basis, um ihre Praxisfragen in mehreren Arbeitssequenzen neu zu beantworten: Wie strukturiere ich meine Arbeit? Wie setze ich Prioritäten? Wie gehe ich mit E-Mail-Flut und Erreichbarkeit um? Wie gestalte ich mein Privatleben so, dass ich dort Kraft und Zufriedenheit schöpfe? Praktisch: Die erlernten Methoden zur fokussierten Selbstreflexion sind für das persönliche Selbstcoaching auch in Zukunft nützlich.
Wie können Führungskräfte nach einer strategischen Neupositionierung ihre Rolle durch Selbstreflexion angemessener ausfüllen?
Ein Traditionsunternehmen positioniert sich neu. Die Führungskräfte erhalten dazu ein "Update" zu Führungstools und -techniken. Doch in der Praxis zeigt sich, dass sie die nützlichen Inhalte kaum oder mit wenig Fingerspitzengefühl umsetzen. Die Mitarbeiter gehen auf Konfrontationskurs oder resignieren.
Bislang standen im Unternehmen Qualität und technologische Innovation im Vordergrund. Dies prägt auch das Selbstverständnis der Führungskräfte. Als gelernte Ingenieure und Techniker betrachten sie den Einsatz von Führungsinstrumenten als formale Aufgabe, die abgehakt werden muss. Zudem reagieren die Mitarbeiter öfter anders als erwünscht – ein scheinbarer Beweis, dass die Theorie in der Praxis wenig nützlich ist.
Führung geschieht in einem Kommunikationsprozess zwischen Individuen, dessen Ergebnis letztlich nicht vorhersagbar ist – anders als die Ergebnisse von technischen Prozessen. Dazu muss man als Führungskraft verstehen, wie vielschichtig sich Menschen und Gruppen rational und emotional verhalten, um angemessen auf jede Person und Situation einzugehen. Und man muss lernen, Widersprüchliches auszuhalten, z. B. verantwortlich zu sein und gleichzeitig Kontrolle zu reduzieren.
Die Führungskräfte setzen sich einem Startworkshop mit ihrer Rolle auseinander, aber auch mit sich als Mensch. In geleiteter Selbstreflexion erkennen sie, durch welche Vorstellungen und Gefühle sie sich in ihren Handlungen leiten lassen und welche Auswirkungen sie damit erzeugen. Durch die strukturierte Beschäftigung mit sich selbst entstehen mehr Selbstachtsamkeit und ein tieferes Verständnis für das Verhalten von Kollegen und Mitarbeitern. Auf dieser Basis wird das eigene Führungshandeln neu bewertet: Was ist bereits nützlich und wo braucht es neue Optionen? Das geschieht anhand kollegialer Beratungen, in denen sie eigene Erfahrungen besprechen und dadurch begleitend ihre Reflexionskompetenz ausbauen.
Wie können Führungskräfte wachsenden Aufgaben gerecht werden und gleichzeitig das Stresslevel reduzieren?
Die Versandleiter eines weltweit operierenden Marktführers stehen "ständig unter Strom": Die Einführung von Key-Account-Management, die steigenden Erwartungen des Vertriebs und der Kunden sowie die Verdichtung der Arbeit sorgen für ein chronisch hohes Stresslevel im operativen Geschäft. Dazu kommen die wachsenden Führungsaufgaben.
Die neue vertriebliche Ausrichtung hat zur Folge, dass schneller und kleinteiliger ausgeliefert werden muss und sich die Komplexität der Prozesse deutlich erhöht. Als Dienstleister für den Vertrieb spüren die Versandleiter zusätzlichen Druck durch den Außendienst, da dieser seinen Erfolg am Umsatz misst und nicht am logistischen Aufwand. Verschärfend kommt hinzu, dass die Personalressourcen mehr als ausgeschöpft sind. Ausfälle im Team durch Urlaub oder Krankheit sind kaum aufzufangen, und die Krankheitsrate ist im letzten Jahr deutlich gestiegen. Wichtige Führungsaufgaben, die für eine Entlastung sorgen könnten, kommen zu kurz, da die Versandleiter ständig mit "Brandbekämpfung" beschäftigt sind.
In einem Workshop machen sich die Versandleiter ihren persönlichen Umgang mit Stress bewusst. Sie erkennen, dass sie den Druck zwar nicht völlig vermeiden können, aber deutlich mehr eigene Einflussmöglichkeiten haben als gedacht. Als "erste Hilfe" für die Hauptstressoren im Alltagsgeschäft erarbeiten sie konkrete Lösungsansätze. Haupthemen sind dabei Selbstorganisation und Teamführung. Der größte Stellhebel liegt aber noch bei persönlichen Einstellungen, die ihren gewohnten Arbeitsstil prägen. In einem Follow-up setzen sich die Versandleiter deshalb mit der Frage auseinander, wie sie bei sich selbst Stress erzeugen und wie sie Grenzen setzen können. Die dazu kreierten Lösungen betreffen jeden Versandleiter als Person, aber auch den Umgang mit Mitarbeitern, die Kommunikation mit dem Außendienst und die Organisation von Prozessen.
Wie kann man junge Fach- und Führungskräfte motivieren, ohne sie zu überfordern und an die Konkurrenz zu verlieren?
Ein Technologieunternehmen bereitet Absolventen für eine Fach- oder Führungslaufbahn vor. In der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass gerade diese hochmotivierten Einsteiger nach wenigen Jahren die Motivation verlieren oder die Firma verlassen. Eine Investition ohne Zukunft.
Die jungen Talente starten mit viel Engagement in ihre berufliche Karriere. Sie sind immer da, wenn der Chef sie braucht. Und der braucht sie oft, denn das Unternehmen expandiert. Viele neue Projekte wurden deswegen angestoßen. Begeisterungsfähige Leute, die flexibel sind, auch weil sie oft noch keine eigene Familie haben, sind da praktisch. Zwar würde der ein oder andere Hoffnungsträger gerne öfter mal "nein" sagen, aber das traut sich kaum einer, da fehlt das Selbstbewusstsein. Irgendwann sind viele erschöpft, frustriert und fragen sich, ob das immer so weiter gehen soll. Wer kann, sucht sich einen neuen Job. Die Personalabteilung möchte diese High Potentials nicht für den Wettbewerb ausbilden, zumal das Recruiting neuer Leute zu viele Ressourcen kostet.
Im vorangegangenen Förderprogramm haben sich die Absolventen bereits intensiv mit ihren beruflichen Zielvorstellungen beschäftigt. Jetzt wollen sie durchstarten und ihren Platz in der (Arbeits-)Welt erobern. Diese Energie sollen die Nachwuchskräfte nun zielgerichtet fokussieren, damit sie ihre Ressourcen sinnvoll einsetzen, aber auch Grenzen setzen können. Zunächst reflektieren die Berufsstarter, was ihre Leistungsmotivation triggert und in welchen Situationen sie Energie ohne Gewinn investieren, weil sie unrealistischen Überzeugungen folgen. Im Abgleich mit anderen persönlichen Bedürfnissen erkennen sie, wann sie zur Entgrenzung der Arbeit neigen und sich selbst schaden. Für ihren Arbeitsalltag ziehen sie Konsequenzen: Mit Hilfe modernster Selbstmanagement-Prinzipien, des sog. "Lifehackings", setzen sie nun Prioritäten neu, machen Zeitfresser unschädlich und entschärfen Fallen bei ihrer Selbstorganisation.